以華為35年的歷史為例，看業(yè)務(wù)連續(xù)性管理如何多次有效地拯救公司。

當人們談?wù)撊A為時更多只看到了成功。實際華為的成長是一路披荊斬棘過來的。

華為早期面臨的危機

1990年，華為是五家將交換機從香港轉(zhuǎn)售到中國的公司之一，他們非常成功。事實上，你可以說他們太成功了。當時因為交換機會出現(xiàn)各種問題，因此華為會直接在當?shù)亟鉀Q已知問題。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)促使所有客戶都想從華為這里購買產(chǎn)品。

這造成了其他分銷商集體停止向華為銷售產(chǎn)品。在1990年時，華為變成了一家沒有產(chǎn)品可賣的公司，基本上處于崩潰的邊緣。于是華為決定投資建立自己的產(chǎn)品線，花了將近三年時間完成了自主產(chǎn)品線的開發(fā)建立。

1993年 現(xiàn)金危機

當時華為花光了所有的錢，但產(chǎn)品還沒有開發(fā)出來，處在破產(chǎn)的邊緣。當他們讓產(chǎn)品最終發(fā)揮作用時，距離破產(chǎn)只有2天時間。從1993年開始，華為度過了10年的好時光。

2003年 互聯(lián)網(wǎng)泡沫

華為所有的客戶都用完了現(xiàn)金，沒有企業(yè)愿意再花錢。因此他們決定將公司出售給摩托羅拉，完全退出電子業(yè)務(wù)。

華為創(chuàng)新變革——集成產(chǎn)品研發(fā)IPD

我在1999年第一次來到華為，我是第一個在華為工作和生活的外國人。并在過去的23年里一直與華為合作。

當時華為想做一個完善創(chuàng)新體系——IPD集成產(chǎn)品研發(fā)。所以他們聘請了IBM來改進這個過程。IPD項目的目標是讓華為的產(chǎn)品開發(fā)變?yōu)槭澜缫涣鳌?/p>

從戰(zhàn)略角度來看，IBM建議華為應(yīng)該快速創(chuàng)新。拿出比競爭對手更快、更好的產(chǎn)品。因此，這一策略對華為非常有效。所有這些變革項目都不是目的地，而是旅程，所以改變一直在進行。

錯失2G市場良機，開始提升企業(yè)的業(yè)務(wù)連續(xù)性

2G業(yè)務(wù)對于華為來說也不是一個成功的故事，當時的產(chǎn)品開發(fā)出來時已經(jīng)晚了三年。所以在2G市場中的份額很小。這再一次威脅到了公司的生存。

當?shù)搅?G時代后，華為從2G的經(jīng)驗中吸取了教訓(xùn)。在2001年就開發(fā)了3G產(chǎn)品。但中國直到2009年才為3G分配帶寬，所以八年來3G產(chǎn)品一直無法在中國銷售。這迫使華為走向國際，因為他們只能在國際上銷售產(chǎn)品。

2011年的日本海嘯導(dǎo)致來自于日本的芯片斷供。當時IBM的建議是華為應(yīng)該實施完整的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理系統(tǒng)，這也是華為開始業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的開端。

當時真正的風險是美國，如果美國停止向出售技術(shù)和芯片，華為極有可能在四周內(nèi)倒閉。所以華為決定開始自己研發(fā)芯片。當2018年美國停止供應(yīng)芯片后，華為有自己的研發(fā)，還有備份的庫存，所以華為生存了下來。

另一方面，華為發(fā)現(xiàn)了公司對創(chuàng)始人任正非先生的極度依賴，所以華為實施了輪值CEO的制度。可以看到業(yè)務(wù)連續(xù)性管理對華為的發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響。

2002年至2012年間，華為一直在進行國際擴張。在2G和3G服務(wù)重一直保持質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢，但仍舊沒有真正進入歐美和澳大利亞等英語國家市場。

直到英國成為了華為的第一個英語國家客戶，并成為了華為走向其他發(fā)達國家，尤其是歐洲國家的“范例”。由于電信行業(yè)極度依賴人脈關(guān)系，所以華為采取的策略是從電信領(lǐng)域雇傭人才，借助他們的人脈、語言和文化引導(dǎo)銷售。

華為在這十年間保持不斷增長，并在渠道、合作伙伴、院校和研究機構(gòu)、全球供應(yīng)商方面都不斷擴張，成為了真正的世界企業(yè)。

2018年至今，不斷突破創(chuàng)新

在2009-2018年間，華為的研發(fā)投資超過850億美元，擁有87,805項專利，其中有44,434項國外授權(quán)專利，90%為發(fā)明專利。

2018年華為專利申請量為5000余件，累計提交60,000余件。

但即便如此，華為永遠在考慮生存。任正非先生在《華為的冬天》中提到：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見。也沒有榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”

華為用十幾年的時間為應(yīng)對不同的供應(yīng)緊急情況建立系統(tǒng)，研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)；并從不同的渠道、源頭和國家采購關(guān)鍵部件；以及早早就開始籌備“第二方案”：2004年建立的海思半導(dǎo)體（HiSilicon），并著手研發(fā)自己的芯片。

2018年5G首次推出時，美國開始意識到中國擁有了它沒有的技術(shù)。所以他們開始發(fā)動對華為的“制裁”。切斷了供應(yīng)，逮捕了孟晚舟，利用領(lǐng)導(dǎo)法律機制試圖阻止公司，并在媒體上使用了很多武器化的宣傳來施加政治壓力。

這是不公平的。但這就是世界的樣子，所以企業(yè)必須為最壞的情況做好準備，這就是業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的全部意義所在。

華為對于每個產(chǎn)品都配備4個BOM的材料，其中包括一個全國產(chǎn)組件的BOM，一個全亞洲組件的BOM，一個除美國組件之外的BOM以及最后一個包括美國組件的BOM。

這意味著比單個BOM更多的準備和應(yīng)對工作，但一旦因為政治或供應(yīng)鏈危機，華為都可以立即切換到可行的產(chǎn)品。這也迫使華為在開發(fā)自己的技術(shù)上投入更多資金，以取代美國技術(shù)；也意味著他們必須著眼于全球供應(yīng)鏈，讓自己的供應(yīng)鏈更加強大。

為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)連續(xù)性，必須為最壞的情況做好計劃，包括戰(zhàn)爭、病毒和所有試圖切斷你與全球金融體系的危機，而這些都是我們已經(jīng)經(jīng)歷過的。

企業(yè)如果要做業(yè)務(wù)連續(xù)性的管理項目，通常都不會很大，在幾周內(nèi)全可以做到。最好能夠借助外部咨詢公司的力量，這也是IBM為華為做的。外部的視角更具挑戰(zhàn)性，并且具有業(yè)務(wù)連續(xù)性管理項目的經(jīng)驗，能夠洞察出公司內(nèi)部真正的問題所在。