以下文章來源于嬗變者說 ，作者嬗變者

每天睜開眼睛，我們就會看到類似哪個知名品牌突然跌落、某個網紅品牌面臨破產清盤的信息。尤其疫情這三年，這類信息更是頻繁出現。但有個有意思的現象，很多時候唱好和唱衰的、追捧和棒殺的都是一批人。

循著一貫的“嬗變理念“，峰尚一直在探索企業增長、興亡盛衰背后的原理級規律。在這個經濟周期的轉折點，希望我們有關企業增長的新視角、新解釋，有助于一些企業做出正確決策，規避掉一些本可以避免的錯誤決策，實現穿越周期、穩健增長。

上篇  企業增長新解讀

 

1.增長的困惑 

增長是企業經營的恒久話題，但在尋求企業增長的路上，很多優秀的經營者都會遇到一些同樣的困惑：

1、明明看起來靠譜的品類擴張，為什么不能帶來預期的增長？

2、明明在一個地方干得挺好的，為什么一搞跨區域擴張就水土不服？

3、明明看起來不靠譜的經營行為，為什么會出現在一些優秀的經營者身上？

4、明明是多金又勤奮富二代，為什么搞投資成功者寥寥無幾？

……

之所以會上述困擾經營者的問題，主要是大家對觸發企業增長的深層次原因理解不一樣。我們先來看看企業增長發生后必然呈現的四種情況：

將同樣的產品賣給更多的人；

將更多的產品賣給同樣的人；

將更多的產品賣給了更多的人；

同樣的產品賣出了更高價格。

現代企業管理將企業經營活動分解為研發、采購、生產、營銷、銷售、品牌、服務、財務、人力資源等子活動。這也意味著每一個活動的改善都可能不同程度觸發上述四種情況的發生；也因此產生了有關企業增長的眾多理論流派，相關書籍更是汗牛充棟。有沒有可能對企業經營活動進行重新概括，幫助我們更加化繁為簡、提綱挈領地思考企業的增長，從而免于不知從哪里下手，又或者做好了細節卻失去了整體的局面。

 

 2. 企業的三大能力

按照傳統觀點，我們說起一個企業的資源條件時，一般會說三大件：人、財、物；按照現代企業觀點，還包括技術專利、協作網絡、品牌、商譽等無形資產。我們從增長的角度重新歸類整理企業的資源條件，將起決定性作用的資源條件歸納為三種能力：基礎價值能力、規模價值能力、資產能力。

●基礎價值能力，就是企業用于市場分工、創造價值的最基本經營形態與規模。不同發展階段的企業有不同的基礎價值能力。它可以是一個產品加簡單的買進賣出，也可以是一個相對復雜的經營系統。總之，任何一個能存活的企業，都有他的基礎價值能力；它是企業立足市場的最小基本能力單元，這個單元形態的特點決定企業的最低生存模式。 

●價值規模化能力，指的是企業更大規模、更高效率地向市場推出基礎價值，換取更大市場回報的能力。這種能力，既包括對基礎價值形態的持續升級，也包括建設更復雜、更符合規模化生產與交易的經營系統，以適應更大規模的價值輸出。所以它不一定只是加工、生產能力，也可以是蘋果公司那樣的產能整合能力；同時也包括研發技術以及管理文化等軟性能力。

●資產能力，則是衡量企業以資本手段從社會上購買零配件原材料、吸納人才、合作方能力等，從而為企業創造更大價值的財務能力。這些資本可以來自于企業自有經營活動產生的資本積余，也可以是借貸、發債或上市融資。當然，有剩余資產并不代表有好的資產能力，好的資產能力意味著能改進企業的基礎價值形態和價值規模化能力；只有帶著眼睛、帶著頭腦和智慧的資產，才能在花出去、買進來這個回合中為企業創造新的價值。

為了形象表述，我們按層級將三種能力分為高中低三檔，每一檔給它取一個名字，分別是：

任何企業、任何時候，只要開門營業，這三種能力都是給定的，區別只是多寡、優劣;

再小的企業，只要能活著，哪怕是像菜市場外邊臨時占道擺攤的小販，都有基礎價值的輸出能力；

再大的企業，只要還活著，哪怕是蘋果公司，之所以大也是因為它具備了這三種能力。

基于這種歸納，這三大能力不是割裂的，而是企業的動態經營系統。包括競爭策略在內的企業所有經營活動都構建于這三種能力之上。因此，也意味著我們將從更底層思考企業增長與企業資源條件的關系。

 

3. 企業增長來自于三大能力的持續競爭優勢

施振榮先生的“微笑曲線”，從“附加價值”的角度，以宏觀視角俯視整個產業經濟，其目的是建立優質的業務價值矩陣，為企業贏得長效發展的基礎；

波特的“價值鏈理論”，則從價值創造的角度，認為企業互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

我們希望從增長的角度分析企業增長的動力來源。

我們認為企業的增長就是企業三大能力的螺旋式上升，驅動企業的價值創造效率和效益不斷提升的過程。

而在這個過程發生的同時，產品附加值越來越高，技術設備、協作資源不斷升級，人員素質、管理水平、制度文化等也不斷提升，最終又表現為企業三大能力的進一步提升和結構的改變。

同時，三大能力的持續上升是在競爭中發生的。

因為任何產品的提供都不會獨此一家，就算是有專利保護，也必將存在可替代的方案。企業只有上述三種能力存有競爭優勢，才能為客戶提供有比較優勢的價值，客戶才會購買你的產品而不去購買競爭對手的，你才能有業績，才能有增長。

而且，比較優勢是一個相對概念。

小企業和大企業沒有綜合可比性，他的競爭對手是和自己業務同類型的小企業或者大企業的某個部門；同樣，大企業不能和自己實力懸殊的小企業相比，他需要擔心還是同等實力的競爭企業。當我們在說三大能力的競爭優勢的時候，它講的不是企業客觀能力決定的絕對優勢，而是由企業選定競爭范圍和競爭對象而定的相對優勢。

并且，競爭又是動態的。

你一旦增長，必然會進入了更大的競爭范圍，遭遇更強的競爭對手；就算你愿意偏安一隅，你增長到一定程度也會達至某種均衡，優勢消失、增長停止的情況；何況還有一種可能，昨天的手下敗將，今天已成長為迎面強敵搶你的份額，你愿意小安，別人還不一定愿意。

所以

企業能持續增長，就是保持或放大三大能力對現有競爭對手的優勢，同時也能面對新的、更強大的競爭對手建立自己的優勢。一旦優勢不再，企業將停止增長。

下篇  戰略之上的戰略

在競爭無處不在的環境下，三大能力的現狀決定企業的起點，也是企業在某個時間點可以調動的總預算。同樣的預算，能用出不同的效果。用好了，企業可以從小到大、從弱變強；用不好，大企業也會萎縮，強企業也會衰退。這其中最關鍵的是企業對自身三大能力的認知，以及怎樣的能力提升安排。

1、以現有優勢為前提，合理安排三大能力的提升次序

作為企業核心資源的三種能力不是條塊分割的，而是相互疊加、彼此影響，而且總體呈遞進關系。也就是說企業有了很好的基礎價值能力，但不代表具有價值規模化的能力；即使擁有價值規模化能力，也不一定有很多的剩余資產。很多企業資金都在廠房設備上，沒多少活錢，尤其是那種長眼、長腦、帶智慧的資產就更不用說了。

在自由市場里，擁有后者再去擁有前者，相對來得容易，反之會難很多。絕大部分情況下，企業要遵循從低級到高級、螺旋式提升的路徑，不然會帶來很大麻煩。

我們假設市場上有一種產品，一個初創企業也能生產，一個行業巨頭也在生產。這個初創企業除了勉強過得去的產品，在一個地方市場有一定的銷售規模，但規模化制造產品的能力一般般，資產更是囊中羞澀，目前只能勉強維持;而行業巨頭的產品更精致，因為規模大產品價格還更便宜，同時手握大把資金拿著望遠鏡，時刻準備收購一家企業來幫自己代工，以擴大規模、降低成本，提升自己的經營回報率。

面對這種情形，試想如果這個初創企業貿貿然把主要精力用來提升自己規模化制造產品的能力，用僅有的一點點資產添加最新設備、吸引高端人才，按照大企業的做法、按照嚴格標準制定規范、大搞企業文化……

可想而知，這樣的做法很大機會是壯志未酬身先死，成功的概率微乎其微。

這樣的事情看起來匪夷所思，卻在真實的商業世界里每天上演。

那對于那個偏居一隅的小企業真正靠譜的做法是什么？

在沒有更好的辦法之前，小企業就該發揮自己的比較優勢：在行業巨頭無暇顧及的縫隙市場，老老實實地省吃儉用、 天天“九九六“。在這個過程中繼續努力打磨自己的“鉆石底”，也慢慢壯大自己的團隊、攢下一些的剩余資金；

那些一旦將“鉆石底”打磨成功的企業，就可以迅速提升自己的價值規模化能力，積累更多的剩余資產，并有意識地進化自己的第三種能力；這時，路子就會多很多：

自己成長為行業巨頭又或是被行業巨頭收購，成為更大的能力體系一部分；又或是不玩了，帶著一幫創業兄弟和積累的資金離開這個市場尋找新的更大機會！

不過，真正能打磨出“鉆石底”的企業并不會很多的。大部分企業終其一生，也只不過是在打磨一個“鐵底”或“銅底”，能在一個利基市場或稍微大一點的局部市場健康活著就是絕大部分企業的宿命。所以，我們經常說，從發展的角度看，成功企業家關鍵幾步的第一步是完成了原始積累，說的就是這個道理；

至于很多拿了風險投資的網紅品牌，為什么會失敗？往往是無視 “鉆石底”沒打磨好，就急著展現第二種能力，想通過快速形成規模優勢彌補基礎價值能力不足的缺陷。孰不知，沒有“鉆石底”，撐不了“黃金體”，錢再多都會煙消云散。

2.以未來優勢為導向，改變、提升三大能力的結構

除了先后有別，企業在不同階段根據自己的實際情況處理好三種能力的結構比重也很重要，因為企業的資源總是有限，一旦將資源放錯了地方，投入產出比下降不說，還可能失去本已有的競爭優勢。

過去三年，國內家具行業受到疫情和房地產收縮的雙重影響，很多家具企業都陷入衰退。但歐派和索非亞作為家具行業的兩大龍頭卻逆勢上揚，大闊步地收割了很多同行的市場份額。

我們知道這是馬太效應，但馬太效應只能解釋現象，不能解釋現象發生的原因。我們認為，整個家具行業面臨階段性的生產過剩，這個階段如果歐派和索非亞兩大巨頭只是停留在趨于同質化的產品改良和低水平的大規模生產能力加強上，是不足以去摧城拔寨，搶奪陷入殊死搏斗的同行的市場份額的。

細究之下，我們發現真正給歐派和索菲亞這些像老虎一樣的巨頭插上翅膀的，是他們自己這些年通過商業模式的改變和品牌營銷的升級，打造了一個龐大而高效、涵蓋內外部資源的營銷體系。通過這個體系，對內歷煉出一只能打硬仗的營銷隊伍，并搭建了一個強大的數字化營銷賦能系統；對外則通過模式創新，強推全屋定制、大家居、全屋整裝，把開發商、裝修公司、設計師等關聯資源體系化地納入自己協作體系，真正實現截流戰場前移和全渠道引流，讓整個行業的流量來源發生翻天覆地的變化，讓固守傳統營銷模式的家具企業無生意可做。

所以，有了金剛鉆，你就要攬瓷器活。當 “鉆石底”已經打磨好，“黃金體”也初具雛形，企業的持續增長有賴于明辨未來競爭環境，在三種能力的提升上有重點地發力，既不能錯位用力，也不能平均用力。已經打通資本市場的歐派和索菲特，如果只是想著去資本市場融更多的錢，不斷地加建廠房擴大生產，而不是將資源用來建立起新形勢下龐大又高效的營銷體系，那就一定不會有今天一騎絕塵的競爭優勢。

同樣，為什么多金又勤奮的富二代干投資大多以失敗告終？原因在于，雖然他們手握大筆資金，卻可能三種能力都不具備，甚至還沒搞明白前兩種能力意味著什么；同時他們又容易誤會自己已經擁有了最難的第三種能力，不屑于提升自己的第一、第二種能力，如此經營，企業自然兇多吉少！

 

3.關注外部變化帶來的機遇， 跨越式建立能力新優勢

企業希望持續增長，大部分時間就是要務實地制定經營策略，以合理的節奏提升三種能力，并根據不同階段特點構建三種能力的最有利結構，從而不斷打造出自己的動態優勢。

但有一種情況例外，就是當外部環境發生重大改變時，行業可能會快速增長或下滑，游戲規則也會發生改變。屆時企業無論大小都可以改變按部就班的模式，重新思考打造三大能力優勢的節奏，調整三種能力的比例結構。弱勢企業可以利用自己快速反應的優勢，抓住紅利實現彎道超車；強勢企業可以謀定而后動，通過下重注實現更高的市場占有率和行業統治力。

外部環境發生重大變化一般有以下幾種情況：

技術革新：新技術的推出和廣泛應用，能夠改變行業生產方式和消費習慣，為行業帶來新動能。

政策法規：政府頒布的相關標準或政策，如貨幣政策、稅收政策等，能夠直接影響行業的市場環境和商業模式。

競爭格局變化：新企業的進入、行業內巨頭的收購和兼并、經濟周期的波動等因素都可能改變行業的商業格局，對行業發展產生重大影響。

社會趨勢：人口的增長、娛樂作為消費形式的興起、新的生活方式的興起都會改變消費群體的偏好和需求，從而影響行業發展。

自然和環境因素：自然災害、氣候變化和環境污染等自然和環境因素，都可能導致行業發生重大變革。

新能源汽車行業就是一個很好的例子。現在新能源汽車的“蔚小理“，作為新秀，起步階段都是從第三種能力開始，再迂回提升第一種和第二種能力。雖然現在還不能說他們已經成功，但如果按照正常的節奏去建立自己的三種能力優勢，這種進入方式是沒有任何機會的。

總體來說，清晰的能力提升安排，是對企業最根本生存方式的確立；合理的能力提升安排，讓具體的經營活動有正確的方向指引。傳統意義的競爭戰略和包括增長路徑、產品結構、組織結構等在內的具體經營活動，都是基于三種能力提升安排之后的延申。因此，我們說：

識別三大能力的當下比較優勢，確立合理的能力提升安排，是企業戰略之上的戰略。

結語：

企業三大能力的提出，是對企業經營活動的一種新的結構化表述，同時也是從新的視角歸納驅動企業持續增長的動力機制，即：

三大能力是每個企業的核心資源條件；

三大能力的持續提升是驅動企業持續增長的核心動力；

合理的三大能力提升安排將指引企業經營戰略和具體經營活動。

希望這種視角對企業思考如何實現可持續性增長能帶來新的啟發與幫助！